1、培训需求分析的作用：有利于找出差距确立培训目标、有利于找出解决问题的方法、有利于进行前瞻性预测分析、有利于进行培训成本的预算、有利于促进企业各方达成共识

　　2、培训需求分析的实施程序：做好培训前期的准备工作、制定培训需求调查计划、实施培训需求调查工作

　　2、培训需求分析的实施程序：做好培训前期的准备工作、制定培训需求调查计划、实施培训需求调查工作

　　3、重点团队分析法：通常由8-12人组成一个组，一人组织讨论、另一人负责记录

　　4、调查问卷应注意以下问题：1问题清除明了，不会产生歧义2语言简洁3问卷尽量采用匿名方式4多采用客观问题方式，易于填写5主观问题要有足够空间填写意见

　　5、实施培训需求信息调查工作应注意的问题：1了解受训员工的现状2寻找受训员工存在的问题3在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果4调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。

　　6、培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。

　　7、制定培训规划的步骤和方法：1培训需求2工作说明3任务分析4排序5陈述目标6设计测验7制定培训策略8设计培训内容9实验（目的、结果、方法）

　　8、培训前对培训师的基本要求：1做好准备工作2决定如何在学员之间分组3对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。

　　9、企业外部培训的实施需做好：1自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批2需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务3不影响工作，不提倡全脱产学习

　　10、如何实现培训资源的充分利用：1让受训者变成培训者2培训时间的开发和利用3培训空间的充分利用。

　　11、培训效果信息的种类：1培训及时性信息2培训目的设定合理与否的信息3培训内容设置方面的信息4教材选用与编方面的信息5教师选定方面的信息6培时间选定方面的信息7培训场地选定方面的信息8受训群体选择方面的信息9培训形式选择方面的信息10培训组织与管理方面的信息。

　　12、培训效果评估的指标：1认知成果2技能成果3情感成果4绩效成果5投资回报率

　　13、直接传授培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法。

　　14、研讨法的类型：1以教师或受训者为中心的研讨2以任务或过程为取向的研讨。

　　15、研讨法的优点：1多向式信息交流2要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力3加深学员对知识的理解4形式多样，适应性强/

　　16、研讨法的难点：1对研讨题目、内容的准备要求较高2对指导教师的要求较高。

　　17、实践法的常用方式如下：1工作指导法2工作轮换法3特别任务法4个别指导法

　　18、工作指导法：又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。

　　19、工作轮换法：工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。

　　20、参与型培训法形式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。

　　21、案例研究法是一种信息双向□□流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。

　　22、解决问题的7个环节：找问题、分主次、查原因、提方案、细比较、做决策、试运行。

　　23、态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。

　　24、科技时代的培训方式：1网上培训2虚拟培训

　　25、5w2h原则：何人、何事、何时、何地、何物、如何做、多少费用。

　　26、畅谈是头脑风暴的创意阶段。规则：1不要私下交谈，以免分散注意力2不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法3发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解

　　27、企业培训制度的构成包括：培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度。

　　28、培训服务制度包括（培训服务制度条款）和（培训服务协议条款）。

　　29、起草入职培训制度包括：1培训的意义和目的2需要参加的人员界定3特殊情况不能参加入职培训的解决措施4入职培训的主要责任区5入职培训的基本要求标准6入职培训的方法

　　30、制定培训风险管理制度考虑的问题：1企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系2根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，明确双方的权利义务和违约责任3在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项4根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。

　　第四章绩效管理

　　1、绩效管理系统的设计包括（绩效管理制度的设计）与（绩效管理程序的设计）。

　　2、成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励。

　　3、绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。

　　4、绩效管理涉及五类人员：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员。

　　5、确定具体绩效考评方法的重要因素：1管理成本2工作实用性3工作适用性

　　6、为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法：1获得高层领导的全面支持2赢得一般员工的理解和认同3寻求中间各层管理人员的全心投入。

　　7、提高员工工作绩效的环节：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五、

　　8、对企业绩效管理系统的诊断内容：1对企业绩效管理制度的诊断2对企业绩效管理体系的诊断3对绩效考评指标和标准体系的诊断4对考评者全面过程的诊断5对被考评者全面的、全过程的诊断6对企业组织的诊断。

　　9、在绩效管理的总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性。

　　10、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工作循环始点。在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法：1重视考评者绩效管理能力的开发2被考评者的绩效开发3绩效管理的系统开发4企业组织的绩效开发。

　　11、绩效面谈具体内容区分：计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。

　　12、绩效面谈的类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。

　　13、信息反馈方式：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性。

　　14、分析工作绩效的差距的方法：目标比较法、水平比较法、横向比较法。

　　15、负激励策略，也称反向激励策略。惩罚的手段有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。

　　16、激励策略有效性体现的原则：及时性、同一性、预告性、开发性。

　　17、绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛、组织自我矛盾。

　　18、化解绩效矛盾冲突的措施：1在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流2在绩效评价总，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开3适当下放权限，鼓励下属参与。

　　19、员工绩效的特征：多因性、多维性、动态性。

　　20、绩效考评分为：品质主导型、行为主导型、效果主导型。

　　21、考评的三类效标：特征性、行为性、结果性。

　　22、品质主导型着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列能力素质。

　　23、行为主导型着眼“干什么、如何去干的”。重点考量员工的工作方式和工作行为。